Organization & People Management
组织与人才管理体系
让战略拥有能够执行它的组织，让岗位、人才和激励机制共同服务于企业经营目标。
核心判断
组织人事不是企业后台事务，而是战略执行的基础
企业战略发生变化，组织架构分工、岗位责任、人才标准和激励方式也需要随之调整。否则，新的目标仍会由旧的组织方式承担，最终表现为责任不清、协同困难、人才断层和执行乏力。
知赫信成把组织与人才作为整体咨询中的一个重要单元，使企业的战略、管理流程、岗位、人才、绩效和薪酬形成彼此连接的管理体系。
完整体系的七个组成部分
从企业战略，到每个岗位每天如何工作
- 01
战略与组织设计
根据企业战略、业务模式和核心流程确定组织结构、管理层级、职责边界与协同关系。
- 02
岗位与职级体系
建立管理、专业、支持和操作等岗位序列，明确职级标准、发展通道及岗位薪酬区间。
- 03
职责与标准工作
把岗位使命和责任转化为清楚的工作输入、输出、流程、标准、频次与衡量指标。
- 04
人才配置与发展
建立岗位能力要求，开展人才评估、选聘、培养、个人发展和关键岗位后备人才发展计划。
- 05
绩效管理体系
把公司目标部署到部门和个人，同时考核经营结果、工作质量、能力发展与行为表现。
- 06
薪酬与激励机制
综合岗位价值、人才能力、市场水平、个人贡献和企业经营结果，形成公平且有导向的激励机制。
- 07
领导力与组织文化
提升管理者带领团队、沟通协作和解决问题的能力，使正确行为得到长期强化和传承。形成符合使命愿景价值观的企业文化
一条连续的管理链
任何一个环节，都不能孤立设计
组织架构不是一张图，绩效也不是一张考核表。只有各环节彼此衔接，制度才会真正进入经营。
- 方向战略决定组织需要具备什么能力
- 组织企业总体能力要求决定组织架构，组织把能力落实到部门和岗位
- 人才人才标准决定合适的人在合适的岗位上能够完成相应职责
- 运行标准工作与绩效推动日常执行
- 激励薪酬、发展与企业文化强化长期行为
常见问题
组织没有随战略一起进化，会发生什么？
- 组织架构围绕现有人员设置，不能支持新的业务方向
- 部门和岗位责任存在重叠、空白或多头汇报
- 岗位工作主要依靠个人经验，缺少稳定标准和流程
- 人才评价只看印象，培养、晋升和后备安排缺少依据
- 个人指标与公司目标脱节，绩效管理变成月底打分
- 薪酬主要依据历史形成，不能有效支持责任与贡献