开发项目构思
产生见解，发现新机会
- 客户问题与未满足需求
- 产品定义与概念方案
- 技术路线与产品路线图
R&D Management System
研发管理体系
从企业决定依靠新品获得增长开始，到新品上市、形成销售收入和达到研发战略目标为止
核心判断
研发管理，是从想靠新品赚钱，到新品开始创造收入
研发管理不是研发部门内部的一套项目流程。市场要识别客户问题和增长机会；开发过程中，研发、供应链、质量、制造和新品导入共同完成新品开发；量产后，市场与销售还要推动客户购买和使用，让新品形成收入。
因此，完整研发管理必须贯通开发战略、项目构思、新产品开发组合、研发项目管理，新产品量产和商业化实现。研发项目管理只是其中的第四部分。
研发全流程框架
研发管理总体框架
从决定开发什么，到新品形成收入，五个管理单元贯通构想、开发与交付。
构想
开发
交付
产品开发组合管理
选择正确项目，排定优先级，协调资源与执行
产品计划与项目取舍开发战略审核
前期开发
为产品化研发做好准备
- 新技术与原理验证
- 合作研发与外部资源
开发项目管理
推动每个新品项目的跨职能协作
快速产品开发目视化项目管理面向可靠性设计用户体验与软件开发新品供应链导入量产准备与质量验证
商业化实现
产生需求，赢得新产品订单
- 新品上市管理
- 价值主张与新品定价
- 市场洞察与需求创造
- 关键客户与销售漏斗
经营结果与客户反馈进入开发战略审核，持续调整产品组合与资源投入。
不是一个部门的独角戏
围绕同一个新品目标，多个部门从一开始就协同合作
市场
识别客户问题、细分机会与价值主张。
研发
形成产品方案、技术路径并完成设计验证。
供应链与质量
建立材料、供应商、成本、质量和风险保障。
制造与新品导入
完成工艺、设备、产能和稳定量产准备。
销售与经营
推动上市、客户采用、销售达成与结果复盘。
一个具体方法
如何从产品研发开始保证产品质量-质量是设计出来的
不能从客户的一句话直接跳到技术方案。中间必须把使用场景、约束条件、理想输出和不能接受的错误输出逐层理清楚。
好的产品质量，是产品在实际使用中满足客户的要求。可靠性则关注它能否在预期使用期内持续满足这些要求。
- 01
理解客户目标
梳理客户要求、竞品表现，以及客户系统给产品的输入和期望获得的输出。
- 02
展开使用条件
同时考虑标准使用、极端环境和异常使用，而不是只设计理想状态下的产品。
- 03
识别约束边界
法规、成本、尺寸、重量、材料和制造能力都会限制可行的解决方案。
- 04
定义输出与失效
既描述产品应当产生的理想输出，也明确错误输出、危险状态和不可接受的失效。
- 05
形成研发参数
把功能描述转化为具体、量化、可测试的系统要求，再进一步分解为产品与设计参数。
例如：
客户说“设备需要在户外长期可靠运行”，研发不能只记录“可靠”。还要追问温湿度范围、运输与储存条件、使用强度、雨水与跌落、电磁环境、老化状态，以及一旦输出错误会造成什么后果。只有这些条件被定义，可靠性才可能变成可以设计和验证的参数。
五部分各自回答什么
研发管理的五个组成部分，各自独立又彼此连接
任何一部分缺失，问题都会以“项目延期”“资源不够”或“新品卖不动”的形式在研发期间集中暴露。
开发战略
回答未来依靠什么创新增长、聚焦哪些市场与技术领域、公司技术路线是什么，形成哪些差异化能力。它连接公司战略与研发战略，决定研发投入边界。
开发项目构思
回答客户真正面对什么问题、谁在什么场景中使用产品、客户未满足需求是什么，未满足需求的具体价值，解决方案为什么值得开发。解决方案是否合理，是否尽量基于成熟原理，（企业新产品研发一般避免应用未经验证的新原理）它决定项目输入的质量。
产品开发组合管理
回答哪些项目先做、哪些等待、哪些停止，以及有限资源如何配置。它让企业主动选择，而不是被项目数量裹挟。
可以把产品开发组合想成航空母舰的舰载机：有的正在执行任务，有的在甲板等待起飞，有的在机库待命，资源随业务需要动态安排。
开发项目管理
通常分成六个阶段：项目可行性、项目计划、新品设计、样品试验与验证、量产导入、新品上市销售。阶段管理的核心是确定阶段完成标准和下一阶段准入标准，严格执行阶段审核
商业化实现
回答客户为什么购买新品、企业何时做好上市准备、如何部署与追踪销售目标。研发完成不等于新品成功，形成销售收入才开始兑现新品价值。
贯穿五部分的运行机制
研发管理的完整结构还需要稳定的工作安排（管理节奏）
研发战略定期审视
根据市场、技术和经营结果更新开发重点，而不是制定年度计划后一年都不变。
组合的动态取舍
项目进入、继续、暂停和停止都有清晰依据，使资源始终流向最重要的机会。
在不同阶段的项目之间动态调整资源，让最重要的产品机会得到及时支持。
跨职能共同决策
研发、市场、销售、供应链和制造共同对新产品研发成功负责，而不是各自完成自己的任务。
异常与纠正改善闭环
项目问题、客户反馈和新产品上市后实际效果持续推动研发战略、新产品组合的问题发现与问题解决，形成管理体系持续改善。
自我诊断
您的研发系统，主要问题发生在哪一部分？
- 企业战略未能在开发领域和重点技术路线上形成明确选择
- 项目来自领导想法或销售的个人感觉，缺少系统的客户问题，未满足需求分析与技术解决办法分析
- 在研项目很多，却没有管理机制，不能形成有效的项目组合、不能科学确定优先级和继续 暂停与停止机制
- 研发项目管理的阶段评审重进度与材料，轻风险、资源和商业判断
- 研发完成后才开始准备新产品价值主张、上市和销售准备，新品上市后往往达不到预期销售目标
- 新品结果不能反向推动研发战略、新品组合和开发项目管理方法的持续改善